Ausgangssituation

Immer wieder erleben wir, dass eine größere Gruppe von Menschen aufgefordert ist, sich gemeinsam auf Ziele auszurichten und gemeinsame Wege zur Erreichung dieser Ziele zu finden. Und immer wieder haben wir auch erlebt, wie viele Missverständnisse auch nach noch so guter Abstimmung geblieben sind. „Ich dachte …“, „In meinem Verständnis…“, „Ich ging davon aus …“ sind dann die typischen Redewendungen, die das ganze Malheur verdeutlichen.

Methodische Ansätze der Moderation helfen einer solchen Gruppe, diese Missverständnisse weitgehend auszuräumen. Dabei sind zwei typische Ausgangssituationen zu unterscheiden. In der einfacheren Situation gibt es für alle Beteiligten einen gemeinsamen Chef oder Auftraggeber, der auch die Lösungsrichtung klar vorgibt. Hier können die vorgegebenen Ziele mit deduktiver Methode vom Großen ins Kleine in ihre Bestandteile zerlegt werden (siehe auch in einem weiteren unserer Artikel „Der Zielebaum – eine Teammethode zur Ausrichtung von Projekten“). Schwieriger wird es, wenn sich Menschen zwar unter einem thematischen Dach, aber mit sehr unterschiedlichen Vorstellungen zusammen finden. Das können zum Beispiel unterschiedliche Fachrichtungen oder Hierarchieebenen, unterschiedliche Unternehmensdivisionen oder auch Mitglieder aus unterschiedlichen Unternehmen sein, die ein gemeinsames Projekt stemmen wollen oder ein gemeinsames übergeordnetes Interesse durchsetzen wollen.

Unsere Beobachtung in vielen Organisationen ist, dass Menschen sehr unterschiedliche Vorstellungen von Zielen haben. Was für den einen ein richtungsweisendes Ziel ist, ist für den anderen ein operatives Ziel. Was Meier für einen wegweisenden Meilenstein hält, ist für Müller nicht wichtig und Schulz hat nicht verstanden, was überhaupt gemeint ist, traut sich aber nicht, das zu sagen. Diese unterschiedlichen Perspektiven sichtbar zu machen und dann zu einer zusammen zu führen, ist der Kern unserer Methode.

Wir haben gute Erfahrungen mit der Unterscheidung folgender Zielebenen gemacht:

Richtungsweisende Ziele Sie beschreiben die insgesamt zu erreichenden Ziele des Vorhabens und haben so „richtungsweisenden“ Charakter
Wegweisende Ziele (Etappenziele) Sie markieren aufeinanderfolgend die Wege zu den richtungsweisenden Zielen (auch gern „Meilensteine“ genannt).
Operative Ziele Kennzeichnen einzelne operative Ergebnisse, die in ihrer Gesamtheit ein Etappenziel erfüllen.
Kein Ziel Zielvorstellungen, die nach Diskussion einvernehmlich verworfen werden und also etwas beschreiben, das durch das Vorhaben nicht erreicht werden soll. Die Berücksichtigung solcher „Nicht-Ziele“ verringert die „Grauzone“ am Rand des Vorhabens.

Benötigtes Material

  • 2 – 4 Pinnwände (Metaplanwände) mit Moderationspapier bespannt, je nach Größe der Gruppe und der vermuteten Anzahl an Zielbeiträgen
  • Moderationskarten, gern verschiedene Farben
  • Karten für thematische Überschriften (z.B. große „Wolken“-Karten)
  • Flipchartmarker, einheitliche Farbe (z.B. blau)
  • Kartenspiel „HIKER“ der ProzessManufaktur (Erläuterungen siehe unten).

Vorbereitung

Von den Initiatoren wird ein der Gruppe außenstehender und zum Gesamtthema neutral eingestellter Moderator hinzugezogen. Der Moderator hat mit den Initiatoren des Workshops vorher eine thematische Überschrift abgestimmt und diese auf einer Pinnwand visualisiert (z.B. auf „Wolken“-Karten). Die thematische Überschrift formuliert das Grundanliegen aller. Z.B. „Marktführer für Teppichshampoo“. Es ist zumeist ein diffuses Gesamtziel, das im Rahmen eines moderierten und kurzen Workshops konkretisiert wird.

1. Arbeitsschritt: Klärung der thematischen Überschrift (max. 10 min)

Der Moderator verifiziert die thematische Überschrift mit den Teilnehmern. Wenn sich Änderungen ergeben, wird die geänderte Überschrift aktualisiert und dann auf alle Pinnwände übertragen.

2. Arbeitsschritt: Sammlung der Zielvorstellungen (ca. 45 min)

In einem Brainstorming schreiben die Teilnehmer ihre Zielvorstellungen nun lesbar auf Moderationskarten.

Der Moderator erläutert vorher, wie Ziele als Vorstellung einer Situation bzw. eines Zustandes in der Zukunft gut beschrieben werden („XYZ ist aufgebaut“, „Produkt hat Absatz von X Stück“). Erfahrungsgemäß werden sich nicht alle Teilnehmer daran halten, aber es steigert die Qualität der Zielformulierungen.

Der Moderator nimmt fertige Karten entgegen, liest sie vor und hängt sie an die Pinnwand. Durch das Vorlesen werden „Doppler“ weitestgehend vermieden. Dabei markiert der Moderator jede Karte in ihrer oberen linken Ecke durch eine fortlaufende Zahl eindeutig.

Eine „Phase“ eines Brainstormings dauert typisch ca. 15-20 min, danach entsteht zunächst Stille. Wir haben gute Erfahrungen damit gemacht, zwei Phasen zu erlauben, insgesamt also einen Zeitbedarf von ca. 40 – 45 min. inkl. einführender Erläuterung einzuplanen. Die gefüllte und unsortierte Pinnwand wird fotografiert.

3. Arbeitsschritt: Erläuterung und Einordnung der Zielbeschreibungen (ca. 60 – 120 min)

Im nächsten Schritt werden die Karten jetzt in die verschiedenen Detailebenen eingeordnet. Dazu wird neben die gefüllte Pinnwand eine leere Pinnwand geschoben, auf der durch Überschriftkarten die vier oben beschriebenen Ebenen erkennbar sind.

Wichtig ist, dass alle Etappenziele in ein oder mehreren parallelen Folgen („Wanderwegen“) angeordnet werden, die jeweils zu ein oder mehreren richtungsweisenden Zielen führen. Die operativen Ziele werden ohne Reihenfolge den Etappenzielen untergeordnet. Die Reihung kann nach dem Workshop in der konkreten Ausplanung erstellt werden und würde den Workshop an dieser Stelle verkomplizieren.
In der unteren rechten Ecke der Etappenziele und der operativen Ziele wird daher die Nummer des nachfolgenden oder übergeordneten Etappenziels bzw. des richtungsweisenden Ziels notiert.

Zur Einordnung jedes Ziels kommt nun das Kartenspiel HIKER der ProzessManufaktur zur Anwendung. Das Set besteht für jeden Teilnehmer aus insgesamt sechs Karten mit den Zielebenen entsprechenden Symbolen und einer Sonderkarte zur Anzeige von Pausenbedarf:

R Richtungsweisend
W Wegweisend
O Operativ
? Habe ich nicht verstanden, bitte nochmal erklären
X nicht wichtig, sollte entfernt werden.
P Ich brauche eine Pause!

Der Moderator nimmt jeweils eine Karte mit einer Zielbeschreibung von der Pinnwand und bittet die Teilnehmer um Ihre Einschätzung. Dazu legen die TN eine Karte verdeckt vor sich. Wenn alle Teilnehmer eine Einschätzung gefunden haben, werden die Karten hochgezeigt – die unterschiedlichen Perspektiven werden nun sichtbar.

Wenn ein oder mehrere „?“ gezeigt werden, bittet der Moderator der Kartenschreiber zunächst um eine Erläuterung, bis ein gemeinsames Verständnis hergestellt ist und alle Teilnehmer eine Einschätzung gefunden haben. Dann werden die Teilnehmer mit den am weitesten auseinanderliegenden Perspektiven um Erläuterung gebeten.

Wenn jemand z.B. eine Zielbeschreibung als wegweisend einstuft, ein anderer sie aber als unwichtig einstuft, wird besonders die Diskussion zwischen diesen beiden Teilnehmern die inhaltliche Klärung der Zielbeschreibung schärfen und damit auch die Ebene deutlicher machen.

Es entspinnt sich nun eine weitere Diskussion zwischen den Teilnehmern, an deren Ende der Moderator die Teilnehmer um eine erneute Einschätzung mittels verdeckt gelegter Karten bittet. Wenn sich die Perspektiven aneinander angenähert haben, unterbreitet der Moderator auf dieser Basis einen Konsensvorschlag. Kommt es zunächst nicht zu einer Übereinstimmung, wird die Karte auf die unsortierte Pinnwand zurückgehängt und zurückgestellt. Der Moderator sollte mit einem elektronischen, für alle sichtbaren Timer ein Zeitlimit für die Diskussion vorgeben. Unsere Erfahrung ist, dass die Diskussionen zunächst etwas länger dauern und danach ein Übungseffekt eintritt und die Teilnehmer sehr diszipliniert miteinander diskutieren.

Nach und nach werden so alle Ziele in eine Ebene einsortiert und einander zugeordnet. Etappenziele oder operative Ziele, denen bei ihrer Einordnung noch kein übergeordnetes Ziel zugeordnet werden kann, erhalten eine Markierung (z.B. kleine Fähnchen), damit die Zuordnung nicht vergessen wird.

4. Arbeitsschritt: Konsolidierung der richtungsweisenden Ziele

Es hat sich bewährt, die richtungsweisenden Ziele in Ihrer Zahl auf ca. 5 (max. 7) zu beschränken. So erhält ein Vorhaben eine klare Kontur und kann leichter kommuniziert und verstanden werden. Sollten mehr richtungsweisende Ziele identifiziert worden sein, so werden jetzt mehrere zusammengefasst. Dabei kann das Team ggf. auch erkennen, dass die zusammenfassende Beschreibung mehrerer Ziele das eigentliche richtungsweisende Ziel ist und seine Bestandteile auf die Ebene „Etappenziel“ gehören.

5. Arbeitsschritt: Ergänzung von „Lücken“ in der Landkarte

Wenn bis auf sehr strittige Ziele, deren Einordnung ggf. in Rücksprache mit dem Auftraggeber des Vorhabens vorgenommen werden muss, alle Karten eingeordnet sind, wird geprüft, ob noch „Fähnchen“ übrig sind und ob es für die entsprechende Ziele übergeordnete Ziele gibt.

Manchmal wird der Umfang von Etappenzielen oder richtungsweisenden Zielen angepasst, um nachgeordnete Ziele zuordnen zu können. Es geschieht auch, dass keine nach- bzw. übergeordneten Ziele gefunden werden. In diesem Fall ist das entsprechende Etappenziel bzw. das operative Ziel in Frage zu stellen, da sein Beitrag zum Gesamtziel ja nicht gefunden werden konnte.

Abschluss

Zu guter Letzt können die aufeinanderfolgenden Etappenziele noch mit Linien verbunden werden, das jeweils letzte Ziel wird dann mit den zugeordneten richtungsweisenden Zielen verbunden. Das kann vom Moderator zusammen mit einem Helfer gut in einer Arbeitspause gemacht werden, die sich die Gruppe nun redlich verdient hat.

Fazit

Die vorgestellte Methode ist ein praktisches Hilfsmittel, mit dem an einem Vor- oder Nachmittag eine größere Gruppe ein gemeinsames Zielbild entwerfen kann, das sich als Bild in den Köpfen der Beteiligten verankert. Das Ergebnis ist eine sehr gute Grundlage für die weitere Detaillierung des Inhalts und Umfangs (Scope) des Vorhabens und bildet die Basis für die Qualität des Gesamtergebnisses.
Die Teilnehmer haben zumeist Spaß bei der Verwendung des Kartenspiels, so dass gute Laune das sachliche Ergebnis des Workshops ergänzt.