Die Anzahl der gravierenden Probleme in Projekten stieg gefühlt an. Er „habe „ein ungutes Gefühl“, erläuterte mir der Geschäftsführer eines größeren mittelständischen Unternehmens. Das ungute Gefühl konnte ich schnell bestätigen, denn es gab weder eine Liste laufender Projekte noch aktuelle, aussagekräftige Statusberichte. „Die Leute fühlen sich dann kontrolliert“ war, was ich zum Thema Statusbericht zu hören bekam.

Gute Statusberichte schaffen Gewissheit und fördern Vertrauen

Viele Menschen denken beim Zweck eines Projektstatusberichts vielleicht zunächst vor allem an „Kontrolle“. Allerdings ist seine eigentliche Kraft tiefer und wertvoller. Er schafft auf vielfältige Art Gewissheit, ist damit eine gute Handlungsbasis und so neben der Planung und dem Risikomanagement eine der Grundlagen für gute Projektqualität.

Der Auftraggeber eines Projekts baut unter anderem über den Bericht Vertrauen in die Projektleitung auf, da er Zusagen sukzessive erfüllt und Probleme offen adressiert erlebt.

Der Projektleiter legt Rechenschaft zum Ressourcenverbrauch und den Ergebnissen gegenüber seinem Auftraggeber ab. Er vermeidet dadurch einen Aufbau „schlechten Gewissens“ bei schwierigem Verlauf und hat die Chance auf Wertschätzung bei guten Ergebnissen. Er kann so viel freier seinen Weg durch das Projekt nehmen.

Der Statusbericht bewirkt zudem ein klares Bewusstsein des Verfassers: des Projektleiters. Ihm wird klar, wo er faktisch wirklich steht und was die wichtigsten Ergebnisse und Probleme des Projekts sind.

Die Mitarbeiter und weiteren von den Projektergebnissen Betroffenen („Stakeholder“) sind durch einen schnell erfassbaren Bericht einheitlich informiert. Der gleiche Informationsstand vermeidet Gerüchte und beschleunigt Diskussionen und Entscheidungen, da in deren Vorfeld weniger Missverständnisse ausgeräumt werden müssen.

Es ist daher ratsam, dass alle Empfänger, Auftraggeber und Stakeholder unabhängig von ihrer Position den gleichen Bericht erhalten. Die Präsentationstiefe und sogar die Inhalte ergänzender Informationen können im Anhang zielgruppengerecht aufbereitet werden, aber der Bericht ist der Bericht und es ist EIN Bericht.

Fünf Grundregeln zum guten Statusbericht

Regel 1: Der Projektleiter kann auch zu nachtschlafender Zeit zu jedem Punkt seines Berichts Stellung nehmen und Nachfragenden Details erläutern. Er erzeugt damit den Eindruck, dass er sein Projekt „im Griff“ hat und weiß wovon er redet. Der Statusbericht wird vom Projektleiter daher persönlich verfasst – wenn das aus Zeitgründen nicht möglich ist mindestens durch ihn geprüft und freigegeben. Bei großen Projekten werden die Informationen, die schließlich zum Gesamtbild des Projektstatus führen, häufig in einem „Project Management Office“ zusammengetragen. Das ist richtig, gut und hilfreich für den Projektleiter. Der Bericht selbst als Gesamtbild ist jedoch das persönliche Bild des Projektleiters und soll seine Handschrift tragen.

Regel 2: Der Statusbericht passt auf eine DIN A4-Seite.* Und das unabhängig von der Größe des Projekts. Ergänzende und detaillierende Informationen können (z.B. als Anlage) folgen, aber die Essenz ist auf einer Seite zusammengefasst. So kann am besten sichergestellt werden, dass die Empfänger die Informationen auch wahrnehmen. Die Wahl von Hoch- oder Querformat hängt von den häufigsten Präsentationsmedien ab. Wird der Bericht häufig über Projektoren wiedergegeben, empfiehlt sich ein Querformat, das auch in seiner Papierform gut lesbar ist.

Regel 3: Der Statusbericht adressiert den Projektverlauf ganzheitlich.* Er umfasst die Herkunft („Was hatten wir ursprünglich geplant?), die aktuelle Situation („Wo stehen wir gerade?“) und die Zukunft („Was passiert als nächstes?“) des Projekts. Diese drei Abschnitte immer zu bedenken dient dem Aufbau und der Erhaltung von Vertrauen zwischen den Projektbeteiligten. Wie das trotzdem auf eine Seite passt, erläutern wir weiter unten.

Regel 4: Details sind im Statusbericht selbst fehl am Platz .Es geht darum, jedem die gleiche Übersicht zu geben. Inhaltlich wird über die Soll- und Ist-Situation von Ressourcen, Zeit und Ergebnissen berichtet und dies bei gegebener Situation mit Risikoinformationen und Entscheidungsbedarf ergänzt.

Regel 5: Der Gesamtstatus wird über eine Ampel visualisiert.* Damit wird die zentrale Botschaft des Berichts in einem einfachen Symbol verdeutlicht. Der Bericht am besten nur eine Ampel. Weitere Ampeln machen den Statusbericht zwar bunter, aber nicht besser und kosten zudem wertvollen Platz auf der Berichtsseite. Achtung: die Interpretation der Ampel muss abgestimmt sein – häufig wird eine rote Ampel als „schlecht“ und eine grüne Ampel als „gut“ angesehen. Eine hilfreiche Interpretation der Ampel finden Sie weiter unten im Kasten.

Eine Vorlage für Statusberichte

Lassen Sie uns nun konkret werden. Wir haben diesem Artikel eine Vorlage für einen Projektstatusbericht beigelegt, an der wir uns im Folgenden orientieren.

Im Kopfbereich des Projektberichts können das Projekt und seine wesentlichen Beteiligten identifiziert werden. Er enthält eine Projekt-ID, eine Projektbezeichnung sowie die Namen des Auftraggebers und des Projektleiters. Wir empfehlen, auch beim Auftraggeber eine konkrete Person und nicht Organisationseinheiten zu benennen, da so die Gesamtverantwortung für das Projekt konkret wird und damit auch beim Auftraggeber und allen anderen ein besonderes Bewusstsein dafür erzeugt wird.

Die Interpretation der „Ampel“

Zur den Gesamtstatus symbolisierenden Ampel sollte bei allen Beteiligten unbedingt das gleiche Verständnis herrschen. Wir haben nicht selten Führungskräfte erlebt, die das Ziel „keine roten Ampeln“ ausgeben oder diese gar verbieten. Das wird dem Zweck der Ampel nicht gerecht und führt den Projektstatusbericht ad absurdum. Grün ist nicht gleich „gut“ und Rot ist nicht gleich „schlecht“.

Nutzen Sie die Ampelfarben am besten folgendermaßen:

Grün Das Projekt ist aus Sicht das Projektleiters bezüglich erzielter Ergebnisse, verwendeter Ressourcen und erreichten Terminen im Plan und wird den Plan auch weiterhin einhalten.
Gelb Es gibt Probleme, den verabredeten Plan bzgl. Ergebnisse, Ressourcen oder vereinbarten Terminen einzuhalten oder der Plan wurde schon temporär verletzt. Das Projektteam hält die Probleme jedoch für lösbar, benötigt dafür jedoch ggf. Entscheidungen oder Unterstützung.
Rot Das Projekt kann aus Sicht der Projektleitung nicht planmäßig (Termine, Ressourcen und/oder Ergebnisse) abgeschlossen werden. Die Projektleitung hat Entscheidungsbedarf und legt diesen mit dem Projektstatusbericht auch vor.

Im nächsten Abschnitt der Berichtsseite zeigen wir den Gesamtstatus (Ampel), den bisherigen, bzw. geplanten zeitlichen und finanziellen Verlauf anhand einer verkürzten Meilensteinliste sowie eines Kostenplans.

Die „verkürzte Meilensteinliste“ listet konkrete Meilensteintermine auf. Graphiken sind bei begrenztem Platz häufig nur noch schlecht lesbar und die Interpretation nicht eindeutig. Die Meilensteinliste enthält dagegen klare Terminaussagen. Je Meilenstein wird immer der ursprüngliche Plan, der aktuelle Plan und eine ggf. mit Vorlage des Berichts zu entscheidende Planänderung dokumentiert. Wenn ihr Projekt viele Meilensteine hat, ist eine geeignete Verkürzung die Auflistung des letzten erreichten Meilensteins, des nächsten und übernächsten sowie des finalen Meilensteins des Projekts.

Zu diesem Abschnitt gehört dann noch ein Aufwandsplan, der die ursprünglich geplanten und die aktuell geplanten Gesamtkosten und internen Aufwände sowie ggf. eine zu entscheidende Planänderung aufzeigt. Diese Informationen werden durch die bis zum Berichtszeitpunkt geplanten Ausgaben und Aufwände sowie den aktuellen, tatsächlichen Ausgaben- und Aufwandsstatus ergänzt.

Im nächsten Abschnitt des Projektberichts beschreiben wir die in der letzten Berichtsperiode erzielten Ergebnisse und listen die geplanten Ergebnisse der nächsten, vor uns liegenden Periode auf. So ergibt sich eine Kette von Versprechen und Einlösungen, die nach kurzer Zeit das Vertrauen befördert, dass die Dinge, die geplant waren im Wesentlichen auch umgesetzt wurden.

Der nun folgende Abschnitt nennt die 3-4 wesentlichen Projektrisiken. Nicht alle, aber viele Risiken haben Endtermine (Deadline), nach denen sie nicht mehr eintreten können. Wir listen also zu jedem Risiko ggf. seinen Endtermin sowie die quantitativ die Eintrittswahrscheinlichkeit () und die Minderung des Projektergebnis bei Eintritt, relativ zum Gesamtergebnis (), auf oder benennt diese in qualitativen Kategorien (Hoch, Mittel, Niedrig). Bei qualitativer Bewertung benötigen alle Projektteilnehmer eine gemeinsame Vorstellung von den Wertebereichen dieser qualitativen Kategorien.

Mögliche Alternativen für Entscheidungsbedarfe aufzeigen

Im letzten Abschnitt des Berichts wird etwaiger Entscheidungsbedarf und ggf. der zugehörige Entscheider aufgelistet. Die Entscheidungsbedarfe sind im Allgemeinen mit weiteren Informationen in einer Anlage konkretisiert – im Statusbericht wird der Entscheidungsbedarf nur anhand eines zusammenfassenden Titels benannt. Es ist klug, je Entscheidung mindestens zwei Alternativen vorzustellen, deren Vor- und Nachteile (aus Sicht der Projektleitung) kurz darzustellen und dann eine Empfehlung auszusprechen. So kann mit hoher Wahrscheinlichkeit gewährleistet werden, dass in einem Berichtstermin (Steuer-/Lenkungskreissitzung) auch tatsächlich eine Entscheidung fällt. Legt der Projektleiter keine Alternativen vor, so passiert es häufig, dass von den Entscheidern selbst Ideen entwickelt werden, deren Umsetzung in der Realität dann nicht einfach oder unmöglich ist. Der pfiffige Projektleiter baut hier unbedingt vor!

Die Berichtshäufigkeit hängt vom Projekt ab

Die Häufigkeit der Berichtserstellung ist grundsätzlich vom Projekt abhängig. Es ist gut, das Projekt in den Köpfen der Betroffenen und Beteiligten angemessen lebendig zu halten. Dieser Gedanke und die Eigenart des Menschen, Zeiträume länger als acht Wochen als „weit weg“ zu empfinden, legt es nahe, quartalsweise Berichte zu vermeiden und eine mindestens zweimonatliche Frequenz, besser monatliche Frequenz anzustreben. Es kann je nach Art des Projekts auch angeraten sein, die Frequenz deutlich zu erhöhen. Bei komplexen Produktanläufen in der Produktion (kurze Projektlaufzeit) wird man die Meilensteine in Tagen oder wenigen Wochen fassen und in der heißen Phase einen täglichen, das Gesamtvorhaben zusammenfassenden Bericht benötigen.

Der Umgang des Empfängers mit Statusberichten

Die Einführung knapper und homogener Projektberichte brachte schnell Licht ins Dunkel unseres Mittelständlers – die „unguten Gefühle“ sind verzogen und haben Platz gemacht für ein klares Bild, wo die Projekte stehen. Und eine Projektliste gibt es natürlich auch.

Der Geschäftsführer hat auch schnell verstanden, wie ein Statusbericht zu lesen ist. Er weiß, dass eine rote Ampel erst einmal für die Qualität des Projekts und der Projektleitung spricht und dass damit Entscheidungsbedarf kommuniziert wird. Und er weiß, dass er aufmerksam werden muss, wenn mehrfach hintereinander „Gelb“ gemeldet wird und prüft, ob die dahinterliegenden Probleme immer neue sind oder ob es der Projektleitung entgegen der eigenen Aussage nicht gelingt, die Probleme zu lösen. Er freut sich über „Grün“-Meldungen seiner Projekte, prüft aber von Zeit zu Zeit in der Berichtsfolge, ob die versprochenen Ergebnisse in der nächsten Periode auch tatsächlich geliefert wurden und trägt durch diese Prüfung selbst zum Projekterfolg bei.